Интервью

Интересы и ожидания клиентов – естественный драйвер развития Зарецкий Александр Михайлович Президент АО «МетЛайф», президент Ассоциации Страховщиков Жизни (АСЖ), вице-президент Всероссийского союза страховщиков (ВСС)

Российская компания ЗАО «МетЛайф» страховой группы MetLife вступает в завершающий этап ребрендинга. Вызовет ли этот процесс какие-то изменения в позиционировании компании на рынке или все ранее объявленные стратегические цели остаются прежними? Какие угрозы и вызовы для страховщика жизни несет складывающаяся ситуация на рынке, какие возможности здесь открываются? На эти и другие темы с корреспондентом портала «Страхование сегодня» беседует Президент компании МетЛайф, Президент Ассоциации Страховщиков Жизни Александр Зарецкий.

Мария Жилкина,
Медиа-Информационная Группа «Страхование сегодня» (МИГ)

Александр Михайлович, как Вы можете прокомментировать новый этап ребрендинга Вашей компании в России? В чем его причины, каков характер изменений?

Наша кампания по ребрендингу включает в себя, прежде всего, замену юридического наименования российской компании. В официальных регистрационных документах, как обязывает законодательство, наше наименование – Закрытое акционерное общество «Страховая компания МетЛайф», сокращенно - ЗАО «МетЛайф», и работать мы будем под брендом MetLife.

C 2010 года после приобретения Alico группа MetLife занималась созданием единой глобальной компании. В течение следующих 4-х лет (до 26 февраля 2014 года) мы работали под старым наименованием ЗАО «АЛИКО» и брендом MetLife Alico. Теперь наступает этап более активного продвижения бренда MetLife на российском рынке.

Для нас ребрендинг означает нечто большее, чем просто смена вывески. Прежде всего, это акцентирование внимания наших клиентов и партнеров, как существующих, так и потенциальных, на наших ценностях, стратегии, и в практическом плане – на конкурентных преимуществах, услугах и продуктах. Со сменой наименования и бренда на MetLife продвижение, по сути, только начинается. Постепенно все больше людей будут узнавать нашу компанию под новым брендом, но при этом мы, безусловно, продолжим выполнять все ранее взятые обязательства.

Как долго продлится переходный период и каковы стратегические перспективы?

В России мы проработали под брендом AIG фактически 15 лет. Индустрия страхования жизни не относится к той категории бизнеса, где тратятся большие деньги на рекламу и продвижение бренда, как например, в области продажи товаров народного потребления. Поэтому начало работы под брендом MetLife не будет сопровождаться большой рекламной кампанией. Мы не преследуем цели донести эту информацию до абсолютно каждого жителя страны в самых отдаленных уголках.

Продвижение бренда – это нечто большее, чем просто его узнаваемость. Мы хотим, чтобы наши клиенты оставались с нами долгие годы и рекомендовали наши продукты и услуги своим знакомым и близким. Это позволит последовательно увеличивать проникновение наших услуг, усиливать знание не только нашего бренда, но и продуктов, которые мы предлагаем, а также оценивать качество обслуживания нашей компании. Это более долгосрочная и стабильная стратегия.

Кроме того, в продвижение бренда мы включаем создание определенного имиджа компании на рынке, в том числе в глазах других игроков и партнеров, например, банков. Не секрет, что наша компания всегда была одним из лидеров рынка (а в течение 3-х лет с 2008 по 2010 гг. – абсолютным лидером) и по продуктовым решениям, и по развитию дистрибуции, и по уровню обслуживания. Разумеется, мы настроены, чтобы оставаться в лидерах и в будущем.

И наконец, мы хотели бы оставаться примером компании, которая полностью соответствует требованиям регулятора. Это также является частью долгосрочной стратегии продвижения бренда. Мы принимаем активное участие в работе профессиональных объединений (ВСС и АСЖ), конференций, экспертных групп, во встречах с представителями Правительства и регулирующих органов. Являясь международной компанией, мы стремимся вести себя ответственно и профессионально на территории России, занимаемся благотворительной и спонсорской деятельностью на благо страны и россиян.

Как Вы оцениваете итоги работы компании в 2013 году – насколько удалось выполнить плановые показатели по премии и прибыльности?

В целом, мы довольны итогами прошлого года. Мы выполнили план по развитию, темпам роста и по размеру прибыли. Российское подразделение было признано одним из лучших в группе MetLife в регионе EMEA (Европа, Ближний Восток и Африка), куда входит более 30 стран. По комбинированному показателю, включающему в себя и финансовые результаты, мы заняли второе место. Россия является одним из ключевых рынков для MetLife в этом регионе.

Наши финансовые результаты за 2013 год позволят нам остаться в числе лидеров не только российского страхования жизни, но и всего рынка страхования: в 2012 году мы были на 8 месте по прибыли (по данным «Эксперт РА»), думаю, и по итогам 2013 года наши результаты будут хорошими.

Какие страховые продукты, прежде всего, приносили эту прибыль?

Все страховые продукты, которые мы продаем – прибыльные. У нас вообще нет такого понятия как «убыточный продукт», продаваемый с целью решить определенные задачи, например, завоевать клиента или в связке с другим, неубыточным продуктом.

Наибольшую прибыль нам приносят продукты страхования от несчастных случаев и болезней. На втором месте – наш сложившийся портфель долгосрочного страхования жизни. Здесь многие клиенты с нами по 5-10, а некоторые даже - по 15 лет. На удивление хороший результат мы получили по медицинскому страхованию - наш портфель является прибыльным, при том, что ДМС – низкомаржинальный бизнес, и многие компании балансируют на грани прибыльности.

А инвестиционное страхование жизни – Вы им не занимаетесь, или оно пока не дает прибыли?

В нашей линейке есть один новый продукт, который можно отнести к категории инвестиционного страхования, он не убыточен. Полное отсутствие в портфеле инвестстрахования может быть критичным для сотрудничества с некоторыми банковскими учреждениями, которые требуют обязательного наличия подобных продуктов.

Однако у меня остается очень осторожное отношение к инвестстрахованию, поскольку оно возникло в абсолютном законодательно-регулятивном вакууме. У нас нет законодательства, соответствующего классическим продуктам инвестиционного страхования, поэтому существующие сегодня на российском рынке продукты конструировались так, чтобы не противоречить существующему законодательству. Из-за этого они несут в себе ряд ограничений для клиентов и создают немалые трудности, я бы даже сказал «серые зоны», в учете у страховых компаний. У некоторых страховщиков возникали проблемы с аудиторами, которые не были готовы квалифицировать эти продукты как продукты страхования. В целом, минусов, на мой взгляд, пока гораздо больше, чем плюсов.

Насколько российская компания группы MetLife самостоятельна в части продуктовой линейки, обязаны ли вы копировать продукты глобальной компании или вправе делать что-то свое, учитывая российскую специфику?

Мы принимаем решения совместно. Продукты вводятся под конкретные потребности рынка - ведь только он диктует, что пользуется спросом. Однако каждое предложение проходит проверку на уровне нашего Регионального офиса на предмет соответствия стандартам прибыльности, обеспечения доходности на капитал. А какие типы продуктов продавать в стране, с какими покрытиями и ограничениями, зависит от уровня развития рынка, потребностей клиентов и возможностей дистрибуции. Нужно отметить, что российский рынок определяется не клиентом, а именно дистрибуцией, а также законодательством и регулированием. Мы, может быть, и хотели бы и готовы предлагать более интересные продукты, но законодательство не дает нам этой возможности.

Как Вы оцениваете текущее состояние конкурентной среды в секторе страхования жизни? Тяжело ли сосуществовать рядом со стремительно растущими банковскими игроками? Складывается ощущение, что на нашем life-рынке успешны только два типа компаний – созданные финансово-банковскими структурами и дочерние общества иностранных компаний (некоторые – и то, и другое одновременно). Это так?

Возможно, Вы правы, за исключением дочерней компании «Росгосстраха» (у которого особое место в нашей страховой рознице), все остальные успешные игроки входят в эти две группы. Даже небанковские кэптивы оказались не столь успешны.

В целом, наш рынок настолько большой, а проникновение страхования настолько маленькое, что появление даже 10 таких компаний как «Сбербанк страхование» не может создать серьезных проблем для развития других игроков рынка. Более половины сборов по всем видам по-прежнему приходится на обязательное страхование, а в добровольной части (особенно в банковском канале) активно используется вмененное страхование, являющееся условием выдачи кредита или получения льгот. Когда страхование сопровождает другой основной (банковский) продукт, оно приобретается, как правило, не добровольно, человек не понимает реальную необходимость страхования. Действительно добровольного страхования – менее четверти рынка.

Это создает серьезный дисбаланс и нездоровую атмосферу вокруг всего рынка страхования. Клиенты воспринимают страхование как нечто, им навязываемое, дополнительный налог, собираемый руками страховщиков. Это плохо. А дальнейшие попытки расширять обязательное и вмененное страхование могут только ухудшить взаимоотношения со страхователем.

И эта ситуация приводит, в том числе к тому, что мы сами становимся менее конкурентоспособными как индустрия, теряем способность и возможность предлагать продукты, которые должны привлекать клиентов. Продукты страховщиков не пользуются интересом потому, что они не умеют их продавать, а не потому, что клиенты их не готовы покупать, объясняя этим обязательные и вмененные виды страхования. Таким образом, следуя по пути дальнейшего развития обязательного страхования, мы еще больше теряем навыки работы с клиентом на конкурентном рынке и становимся зависимыми от государства. В конечном итоге, это приводит к тому, что сейчас мы наблюдаем на примере ОСАГО, когда перед государством - выбор между страховым рынком (ограниченным количеством компаний) и всем населением России, где, естественно, оно встанет на сторону населения.

Кстати, в части судебной практики, вставшей на сторону населения, life-сектор на себе это не почувствовал? В вашей практике встречались необоснованные судебные решения, выплаты в пользу мошенников, потребителей-экстремистов и юристов-посредников?

Нет, суды не всегда на стороне страхователя. У нас есть примеры, когда мы выигрывали суды. Да и в том, что при прочих равных, суд склоняется в сторону страхователя, ничего плохого нет, это естественная реакция, ведь физическое лицо юридически хуже защищено, чем большая страховая компания.

Случаи мошенничества, конечно, есть и в страховании жизни. Более того, как и в случае с автострахованием, мошенники постепенно учатся тиражировать успешные случаи. Поэтому внутри АСЖ мы планируем усилить работу по предотвращению мошенничества. При этом мы в меньшей степени страдаем от действий юристов и судов, но в большей степени – от низовой коррупции на уровне медучреждений и органов внутренних дел. Иногда это простое разгильдяйство, отсутствие внятных процедур. Бывает, мы пытаемся проверить ту или иную справку по страховому случаю и не можем получить информацию от государственных учреждений. Иногда по знакомству или за деньги выписывают справки и ставят диагнозы, не соответствующие реальным болезням и травмам. К сожалению, таких случаев все больше. И проблема нашего сектора в том, что хотя процент случаев мошенничества у нас, конечно, намного меньше, чем в автостраховании, сумма ущерба от каждого такого случая – намного больше, потому что, выбирая путь мошенничества, злоумышленники приобретают полисы на большие суммы.

Вы не применяете ограничение страховой суммы по отношению к годовому доходу?

Применяем. Кроме того, такие проблемы частично решаются за счет правильного андеррайтинга, над усовершенствованием которого мы постоянно работаем. У нас есть некие стандарты, которые согласованы с нашим головным офисом, определенные требования к тому, чтобы размер страхового покрытия соответствовал уровню доходов страхователя. Но здесь есть сложности, поскольку мы можем полагаться только на документы, которые представляет наш потенциальный клиент. Есть случаи, когда клиент богатый, а его официальные доходы - низкие, так как минимизирует свои расходы и налоги. Бывает и обратная ситуация (это, как раз, классика мошенничества), когда клиент подтверждает справками несуществующие доходы или приносит документы о том, что он - владелец дорогостоящего имущества, что не соответствует действительности.

На уровне АСЖ создана рабочая группа по мошенничеству, и работа в этом направлении будет усилена.

Что изменилось в последнее время в области управления персоналом компаний по страхованию жизни (как штатного, так и агентов), рекрутинга, обучения? Можно ли сказать, что в условиях доминирования банкострахования, лозунг «Кадры решают все» уже не актуален?

Наоборот, он сегодня как никогда актуален для любой рыночной страховой компании. В индустрии страхования жизни все успехи и неудачи на 99 % объясняются человеческим фактором. Поэтому в нашей стратегии важнейшее место занимает развитие команды, повышение уровня персональных компетенций. Улучшение организационного здоровья, как мы это называем, – одна из ключевых задач.

Опять же, если сводить рынок страхования жизни к банковскому каналу, влияние на продавца в меньшей степени возможно, но и здесь есть банковские организации, где из 100 кредитов 70 выдаются с полисом, а есть такие, где полис выписывается лишь в 30-40 %. Почему так происходит? Конечно же, это заслуга менеджмента – обучения, мотивации, и как следствие – результат.

И кто здесь, в конечном счете, несет ответственность за обучение и мотивацию – страховщик или банк?

По-разному. Мы пытаемся продвигать наши услуги, показываем, что мы это знаем и умеем. Некоторые банки считают, что они тоже хорошо это умеют делать и за это претендуют на еще большую комиссию.

Это очень больной вопрос – о банковских комиссиях, о том, почему банки получают от страховщиков жизни в виде комиссии больше, чем клиенты в виде выплат. Как бы Вы прокомментировали эту ситуацию?

Это, безусловно, плохо. И еще раз подтверждает, что наш рынок управляется дистрибуцией, а не клиентом. Когда на рынке главный – клиент, тогда идет борьба за качество обслуживания, создаются инновационные продукты. Когда на рынке главную роль играет дистрибуция, тогда все определяется именно теми финансовыми условиями, которые страховщик готов предоставить посреднику. И делается это, по большей части, за счет клиента. С этим, очевидно, нужно что-то делать, и сейчас идет дискуссия о том, что именно делать.

Мне кажется, что законодательный лимит комиссии ни к чему не приведет – на всякое ограничение находится способ, как его преодолеть. На самом деле, все зависит от финансовой грамотности клиентов. Сегодня, чтобы получить кредит, клиенты все еще готовы переплачивать. Но как только клиент начнет считать свои деньги и составлять финансовые планы, они будут задавать вопросы и выбирать те банки, которые предлагают более привлекательные условия. Вот тогда они начнут отказываться от навязанных страховок, которые кажутся им слишком дорогими, и уже сами банки будут вынуждены менять свою стратегию.

Этот процесс уже идет. Время, когда банки стремились наращивать кредитный портфель и все больше перекредитовывать клиентов, ушло. Сейчас нужно озаботиться тем, чтобы сохранять хороших, лояльных и дисциплинированных клиентов, которые уже есть (а не тех, которые не платят по кредитам, и мошенников). По мере смены стратегии банков, изменится и банкострахование. Банки начнут активно предлагать другие, не кредитные виды страхования – долгосрочное страхование жизни, пенсионные программы, страхование от несчастных случаев и болезней. Соответственно, изменятся и способы продвижения, они будут более сложными, но и качественно нового уровня, появятся специальные, более квалифицированные менеджеры.

Нужно ли делать публичным для клиентов размер комиссии посредников?

Я думаю, что публичность комиссии может сыграть отрицательную роль для всего рынка на данном этапе. Представьте, что на каждом товаре в магазине было бы написано, что из 200 рублей его цены 150 идет посреднику. Но ведь товары покупать все равно придется, а вот покупку страховки можно просто проигнорировать. Мне кажется, сегодня наши клиенты еще не совсем готовы к тому, чтобы позитивно воспринимать тот факт, что продвижение страховых услуг тоже стоит определенных денег.

Каков Ваш прогноз по поводу результатов работы своей компании и рынка в целом по итогам 1 квартала и всего 2014 года?

Что касается нашей компании, на 2014 год мы заложили в план темпы роста премии чуть менее 20%. Мы считаем, что этот год будет сложным. Если нам удастся выполнить поставленные цели, мы будем считать это хорошим результатом.

Сам рынок кредитного страхования будет снижать свои темпы роста, а быть может, начнет падать. Страховым компаниям важно осознать, что это уже происходит и перефокусироваться на развитие других направлений.

Очевидно, что банковское страхование начнет двигаться в сторону клиента. Поэтому страховые компании, которые тоже ориентированы на клиента, и знают, как продвигать не связанные с кредитами продукты, получат преимущество. Мы себя относим к таким компаниям и видим в этом новые возможности.